下属执行力为什么弱？只因领导少做 3 件事 世界信息

以下文章来源于管理的常识 ，作者吉田幸弘

作者：吉田幸弘

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来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《工作这么干 团队这样带》，机械工业出版社出版

1

不要企图改变下属的意识

要改变下属的行为习惯

下面是发生在某销售分店的事。

这家分店虽然完成了销售目标，但在开发新客户上略显不足。分店长想：" 如果不在开发新客户上多下功夫，下一年度就会干得十分费力。"

于是，他将课长们叫来，告诉他们让各自的下属全力开发新客户。

A 课长立刻对下属进行意识改造。他不停向下属强调：" 今后必须开发新客户 ，否则我们无法生存。"

下属听了答道 " 明白了，今后我会努力开发新客户 "，然而迟迟没有行动。

A 课长想，只要反复叮嘱，下属一定会改变。于是，他一有机会就强调 " 必须开发新客户 "，希望下属将这句话刻在脑子里。

然而，三个月过去了，下属还是老样子，只去拜访有业绩的老客户，结果在 10 人的团队中，平均下来，每个人只开发了两个新客户。

终于，在一次会议上，A 课长忍不住发了脾气，骂了下属。从那时起，团队成员的心离 A 课长越来越远，A 课长变成了 " 孤家寡人 "，更别提开发新客户了。

另一边，B 课长首先思考的是如何改变下属的行为。

虽说需要行动，但猛然间让下属每天打 20 个电话邀约客户，他们必将受挫。

于是，B 课长让下属利用每天晨会结束到出外勤之间的这段时间，每个人打三个电话邀约客户。这种工作对下属来说并不算难以负荷，因此他们都能坚持。

就这样，坚持了三个月，最后在 10 个人的团队中，平均每个人开发了五个新客户。

要想做出结果，重点在于展开具体行动。

像 A 课长般一味强调 " 改变意识 "，下属是不会改变的。因为他们并不知道应该具体从哪里入手。

所以，花一些心思让行动变得不太困难，使人可以坚持下去，这一点也十分重要。

有两个小窍门分享给大家：

1. 制定平时的例行动作

像刚才的例子，正因为晨会后大家一起做例行动作，才能坚持下去。

在开始做某事之时，制定一些类似的例行动作，换个说法，规定一些 " 仪式 "，下属自然会产生 " 好！干起来 " 的感觉。

譬如，我在写东西之前，会先给自己冲一杯咖啡，意在告诉自己：" 冲完咖啡就到写作时间了 "，精神自然开始集中在写作上。

2. 只做一点就停下

在领导者看来，下属不应该只做三件事，而应该做 10 件、20 件事。但是如果一开始就追求数量，下属很难持续下去，这叫作 " 稳态反应 "（稳定性）。

生物具备自我恢复原状的机能。当生物的体温或血糖出现异常时，这种机能就会发挥作用。

同样的道理，一上来就让人长时间从事全新的活动，人体很快就会回到原来的状态。所以，吃饭不要吃得太饱，要让肚子保持八分饱的状态，这是保持健康的秘诀。

要让行动坚持下去，重点在于 " 消除零行动的日子 "。就这个例子而言，如果下属早上工作太忙，挤不出时间打电话，那么可以规定 " 傍晚必须打一个电话或发一封邮件 " 作为弥补。

能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动下属迈出第一步，再开动脑筋，设法使下属将行为坚持下去。

2

不要只讲道理

信赖和热情也很重要

在以前，上司的命令、指示是绝对不可违背的。但在现代，职场中滥用权力等问题遭到人们非议，因此，用 " 职权 "" 地位 " 驱使他人的强权管理已经大为减少。

那么，在当下这个时代，应该怎样调动下属呢？

领导者 A 认为，在当下这个时代，只要自己能讲出充分的道理，下属就会行动。于是，他企图用无可争辩的正确逻辑，即通过讲道理说服下属。

然而这个方法并不奏效。在之前逻辑分析类书籍大行其道之时，出现了大量认为 " 只要自己讲得有道理，别人就会行动 " 的 " 逻辑迷 "，而 A 就是这样的 " 逻辑迷 "。

A 的办法不奏效的原因，是他忽视了一点：比起 " 讲话的内容 "，人们更在意 " 话是谁说的 "。

古希腊哲学家亚里士多德说过：" 让他人行动起来有三个要素。" 这三个要素是信赖、热情和道理。

只要三者缺一，或者不依照这个次序，那么无论你想告诉别人什么，都不会顺利。

换言之，在向对方讲 " 道理 " 之前，首先彼此之间要有 " 信赖 "，这是基础，然后还需要有 " 热情 "。

譬如，一位领导者对你说：" 不完成本年度目标的话，分店或许会维持不下去，所以，让我们一起努力度过这个危机。"

假如说这些话的领导者平时思想让人捉摸不定，说话语气冰冷生硬，做事只重视形式，你肯定不会产生 " 好好干 " 的想法。

要是我的话，我会想：" 现在才说这些有什么用。"

但假如这位领导者平时与员工建立了信赖关系，说话也充满感情，下属自然会产生 " 无论如何也要克服困难 " 的想法，团队也会紧紧地团结在一起。

这与亚里士多德的思想完全一致。

" 道理 " 固然重要，但是，在讲道理之前若没有 " 信赖 " 与 " 热情 "，人是不会行动的。

要想成为值得下属信赖的领导者，重点在于下面两点：

1. 遵守承诺，哪怕是微不足道的诺言

上司比下属忙，有时尽管对下属做出承诺，却可能拖延，甚至没有行动。

那些往往是一些小小的承诺，但许诺的是你这个领导者，既然许诺了，就请遵守自己的诺言。

你遵守对客户和上司的承诺，却不太在意对下属的承诺。下属对你这种不上心的态度的留意程度，远超出你的想象。

所以，要么先兑现自己的承诺，哪怕拖延一下其他事；要么别随口客套，轻率地许下承诺。

2. 言行一致

身为领导者，必须说到做到。

假设你是一位兼任管理工作的销售人员，在团队成员面前说过打算开发新客户，却因为工作太忙而做不到。这时候你在会议中说 " 大家要多开发新客户 "，就会遭到反驳：

" 领导自己也没有做到。"

" 成天叫我们整理办公桌，自己的桌面却到处都是乱放的文件。"

" 叫我们给文件加密，自己却总是不加密就发出去。"

下属时刻在留意领导者的一言一行，所以，领导者要注意言行一致。

3

不要只给最优方法

要一次提供多个，让下属自己选

某部门的领导者 A 每当希望下属改进时，只给出一个自认为最满意的修改方案。他认为，这样下属就不会困惑，并能按照意见好好行动。

例如，他给销售业绩不佳的下属如下建议。

上司：" 今年只剩三个月了。业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？"

下属：" 预计大概 500 万日元。"

上司：" 是吗？你在开拓新业务上还是比较弱啊。"

下属：" 是的。对不起。"

上司：" 这是房地产开发商的名单，你挨个联系一下试试看吧。"

下属：" ……好的。"

另一个部门的领导者 B 在帮助下属改进时，即使心中已经有了一个正确答案，也不会只给对方提供一个选择，而是提供 2～3 个改进方法，让下属从中自由挑选。

上司：" 今年只剩三个月了，业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？"

下属：" 预计大概 500 万日元。"

上司：" 是吗？你可以多开发一些新客户，或者让老客户多下订单，又或者可以试试接触一下那些‘休眠’客户，你想怎么做？"

下属：" 我想攻一攻新客户。"

上司：" 我知道了。在现在这段时间，有可能下订单的新客户有房地产开发商、保险公司、信用银行，你打算攻哪个？"

下属：" 我想先接触一下房地产开发商。"

上面两段对话最后的结论虽然一样，但你觉得哪种方式会使团队成员表现得更好？

按照 A 的做法，下属只能被动接受上司的指示，没有其他选择，这叫作 " 说服 "。

被 " 说服 " 产生的行动通常伴随着 " 不得不做 " 的无奈，带上 " 被迫 " 的色彩，难以产生好结果。

但凡是人，都有 " 不愿被说服 " 的心理，因为人人都希望表达自己的意见，决定自己的行为。

比起被别人指挥，自己选择的行动更容易令人产生 " 主人翁感 "，让人有更高的积极性。

另外，一个人对自己决定的事也比较容易萌生责任感。

B 的做法与人的心理需求相符，因此下属比较容易接受。

事实上，后来表现较好的确实是 B 的下属。

" 说服 " 有 " 我让你明白 " 的味道，而 " 心服 " 来自 " 自己弄明白 "。

被说服与主动接受，两者在行动上的积极性截然不同，行动的质量自然也不同，得出的结果也大相径庭。

因此，领导者希望下属做某事时，与其告诉下属 " 你要这么做 "，不如说 " 这么做与那么做，你选哪个 "，让下属可以挑选。

即使之后下属干得不太顺利，按照 B 的做法，下属也会觉得 " 这是我自己选的，没办法 "，从而坦然接受。但按照 A 的做法，下属不会将该工作当成 " 自己的事 "，自然无法接受。

如果下属按照上司的吩咐行动，在事情不顺时还被上司追问 " 是什么原因导致做不到 "，就会对领导者产生不信任的感觉。

要想下属积极行动，不应说服，而应留意如何让对方 " 接受 " 工作。（本文完）

关于作者：吉田幸弘，Refresh Communication 法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。

你的领导力的高低

决定了成员对你的信服程度

本质上取决于个人的品行